焦点提醒：设想院若何成功转型项目公司？朱振中 water8848 2019-01-29 11:04设想院若何成功转型项目公司？跟着项目扶植行业的成长，愈来愈多的项目扶植项目选择项目总承包模式。项目公司比拟保守设想院，在组织布局、项目管控系统、人员布局等方面差别较着，在项目总承包模式上具有较年夜劣势。从国表里环境看，设想院向项目公司转型进级是新情势下的必定选择。笔者认为，应当重点从调剂组织模式、优化治理系统、强化项目治理能力等方面进行转型进级。 跟着项目扶植行业的成长，愈来愈多的项目扶植项目选择项目总承包模式。项目公司比拟保守设想院，在组织布局、项目管控系统、人员布局等方面差别较着，在项目总承包模式上具有较年夜劣势。 从国表里环境看，设想院向项目公司转型进级是新情势下的必定选择。笔者认为，应当重点从调剂组织模式、优化治理系统、强化项目治理能力等方面进行转型进级。 转型进级是必定选择 政策层面 我国现行《建筑法》第二十四条划定：“倡导对建筑项目实施总承包，制止将建筑项目支解发包。”这一划定，在法令层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的奉行，供给了具体法令根据。 为进一步贯彻该项划定，2003年2月13日，原扶植部公布了《关在培养成长项目总承包和项目项目治理企业的指点定见》，明白将EPC总承包模式作为一种首要的项目总承包模式予以政策推行。2016年8月，住建部印发《住房城乡扶植事业“十三五”计划纲领》，第十五章第二项中指出：“鼎力奉行项目总承包，增进设想、采购、施工等各阶段的深度融会。” 跟着政策划定的慢慢贯彻落地，愈来愈多的项目项目采取项目总承包模式，设想院晋升项目总承包能力，尽快向项目公司转型进级成为必定选择。 实践层面 以设想院为主导的项目总承包模式，能够经由过程设想优化最年夜限度地节流投资和下降项目实行费用，包管项目全体手艺机能最优。ENR对国际设想公司200强统计阐发注解，国际上真实的顶级设想企业几近满是项目公司。 在国内，近几年由设想院向项目公司转型已成为一种潮水，特殊是在石油化工、冶金等需要重设备的行业范畴，领先的设想企业如中国石化项目扶植公司、中国成达化学项目公司、中国寰球项目公司、中冶赛迪项目手艺股分无限公司等均已实现向项目公司转型，其年产值也响应实现了由几亿到几十亿乃至上百亿的爆炸式成长。 固然设想院向项目公司转型是新情势下的必定趋向，是设想院实现企业和员工价值最年夜化的必定选择。但在转型进程中会碰到诸多坚苦和挑战，例如： 1）总承包项目常常工期紧、设想深度与优化要求高、设想人员的义务年夜、需要版次设想等，所以良多设想人员对总承包项目有抵牾情感，宁可做纯真的设想工作，也不肯做总承包项目设想。 2）因为好处款式产生了转变，以行政治理为主改变为项目治理为主，常常责权力落实不到位。 是以，企业需要从上到下都苏醒地熟悉到从设想院转型成为项目公司的需要性和具有的坚苦，带领层、治理层、设想人员等各层级都要积极自动、缔造性地处理这些问题。 保守设想院与 典型项目公司的比力 组织布局不健全 首要是项目总承包和项目治理的组织系统不健全，一般没有设立强无力的项目管控中间，在办事功能、组织系统、手艺治理系统、人材步队布局等方面不克不及知足项目总承包的要求。 项目治理系统不完美 包罗各类资本的撑持系统，项目管控的法式文件、功课指点文件、工作手册等。 人员布局不公道 保守设想院80%以上是设想专业手艺人员，而国际典型项目公司设想专业手艺人员在60%之内，还较多的商务、采购、施工、打算节制等项目治理人员。 高本质项目治理人材缺少 缺少高本质的项目治理人材，特殊是具有年夜型项目项目治理和年夜型项目EPC分析治理经验，熟习国际通行的项目治理模式、法式、方式，谙练应用项目治理软件的复合型高级项目治理人材。同时，国内保守设想院还缺少项目项目扶植所需的融资能力、手艺开辟能力和实力等。 转型进级的路子思虑 调剂组织模式，供给组织保障 设想院向项目公司转型进级，焦点问题是改变组织模式，需要设立具有项目节制部、采购部、施工治理部等项目治理部分，需要成立顺应项目治理的组织模式。 按照现代组织学理论，现代企业通行的组织模式包罗直线本能机能式、事业部式、矩阵式、收集式等，这些组织模式各有好坏，合用的前提也不不异。从国表里的实践来看，对项目公司而言，采纳矩阵式组织模式是顺应项目治理需要的最优选择。 矩阵式组织模式合适在以项目运作为焦点的项目公司，首要有4个特点： ①项目是工作的核心与焦点，使命清晰、目标明白； ②多个项目同时进行，各项目可同享各部分的人材贮备和专业装备等，公司资本得以高效操纵； ③增强了分歧部分之间的横向共同和消息交换； ④对客户要求的响应加倍快速矫捷。 矩阵式布局又可分为弱矩阵、均衡矩阵和强矩阵3种，其焦点不同在在项目司理和项目司理部人员职责、权限的分歧。按项目司理权限顺次由小到年夜摆列为弱矩阵、均衡矩阵、强矩阵。 今朝，国表里获得成功的项目公司不谋而合选择了强矩阵模式。 强矩阵模式下，一般零丁设立项目治理组织，如具体项目部等，担任具体的项目运作，项目司理在此中起主导感化；而公司层面项目标治理部分则担任对项目标全体节制、监视、查核评价，其实不介入项目标具体运作。 在这类定位下，强矩阵模式具有以下长处： ①有益在最年夜水平地操纵和整合伙源，人员能够按照项目需要公道调配； ②有益在经由过程公道授权进行流程化和轨制化运作，提高效力、节俭本钱； ③有益在高层人员从营业具体治理中解脱出来，有更多时候思虑企业计谋问题或其他严重问题。 优化治理系统，供给机制保障 设想院向项目公司转型进级，需要成立与项目治理相配套的一系列治理系统，从机制层面保障转型的实行。重点成立完美项目治理系统、绩效治理系统、薪酬治理系统。 1.成立完美项目治理系统 增强以单项目为焦点的项目决议计划、出产运转、预算核算、分级阐发、运营查核、义务究查“六年夜系统”扶植，周全优化项目治理系统，以凸起项目全进程治理为主线，以实施项目司理担任制为方针，实现勘测设想、总承包、监理项目全笼盖。 2.延续优化绩效治理系统 在项目公司中，若何表现项目查核的有用性是查核机制的焦点问题。项目查核应安身在项目管控的数据，完美查核目标系统和评价目标系统，对每个项目公道编制项目预算，签定项目方针义务书。 严查核硬兑现，重点查核项目整体效益程度、本钱管控、项目进度、HSE和质量等内容，加年夜效益查核目标的权重，拉开项目创效人员与非创效人员、要害岗亭和一般岗亭的收入差距。 3.延续优化薪酬治理系统 分派机制中，焦点是项目分派的问题，而项目分派的焦点又是项目司理与专业设想所（室）之间分派权限的划分问题。 保守的设想院在分派体系体例上，常常是以专业设想所（室）作为项目分派的主导，这就与项目部为项目运作主体、专业设想所（室）作为资本供给中间的定位相冲突。是以，需要实现项目分派权限由专业设想所（室）向项目司理慢慢过渡，终究到达项目司理与专业设想所（室）分派权限的彼此均衡，如许才能充实包管专业司理和专业设想所（室）权责利彼此婚配。同时，薪酬分派鼓动勉励员工以项目为平台进行提质增效，成立定额尺度，向一线出产员工倾斜。 强化项目治理能力，晋升焦点合作力 设想院向项目公司转型进级，需要晋升治理能力，如项目治理能力、商务和法令能力、专业采购和分保证理能力、消息化扶植和应用能力等，这都是摆在保守设想院眼前的新课题。 特殊是，项目治理能力的制造是可否实现转型的要害，只要真正具有了较为完美的项目治理能力，企业才能以项目公司模式顺畅运作。按照项目治理理论，企业的项目治理能力可分为5个品级。 1）增强项目团队扶植 起首，成立项目治理人材成长通道，明白项目治理岗亭，特殊是项目司理随项目部盈利和治理程度提高不竭提升的机制，拓展项目治理人材职业成长空间。在治理通道序列的干部到项目治理现实运作团队工作的，可保存原职级。在汲引任用干部时，将项目治理工作履历作为优先前提；其他职位提升时，有一线项目治理工作经验者优先斟酌，增进项目治理人材快速成长。退职称评审、评优表扬等方面，向项目治理人材中的主干人员倾斜。 其次，增强项目焦点团队扶植。做好培训需求查询拜访、优选培训内容、立异培训体例，针对打算节制、费用节制、法令财税、文控治理等要害专业，分期、分品级展开培训，将在建项目作为人材培育的“黄埔军校”，在实践中晋升；调派优异员工到国际出名项目公司进行实岗进修，定向岗亭培育；在要害岗亭摸索实行外籍员工和中方员工“岗亭双配”机制；积极推动“导师制”，对峙“传帮带”。经由过程全方位、多角度的熬炼培育，周全晋升能力本质。 再次，增强项目司理培育。项目司理能力的凹凸，间接关系到项目标成败，对企业成长相当主要，是企业成长的焦点气力。能够经由过程成立人材蓄水池、分条理成立项目司理资本库、增强培育熬炼、制订优异项目司理、金牌项目司理评选尺度，构成轨制化、常态化的评选机制，多渠道加速项目司理培育。 2）增强项目节制 对项目节制，较为凸起的问题是，企业常常最多设立一个总承包项目牵头调和部分，缺少较为完美的项目节制系统，没法构成公司层面临项目标有用节制，形成项目完成质量更多依靠在项目司理等焦点项目治理人员的小我能力，而不是依托轨制系统上的保障。 是以，在设想院向项目公司转型的进程中，必需慢慢成立项目节制系统，使项目管控能力成为企业的能力。 ①设立项目治理专业部分，在公司层面的项目治理中间细化设立设想治理部、打算节制部、采办部、施工治理部、开车治理部等，从专业上对项目进行管控，构成组织层面的保障； ②成立健全项目治理文件系统，能够从项目治理法式文件、项目治理功课指点文件、岗亭工作手册3个层面动手，规范项目内部治理节制法式。 3）增强资本设置装备摆设 对资本设置装备摆设，其焦点问题是专业设想所（室）的定位问题。 在项目公司中，以项目司理为主的项目部是项目运作的履行主体，是以，专业设想所（室）不克不及作为项目运作主体，而应定位在资本供给和治理中间。良多设想院在项目治理上之所以运转不畅，就是没有处理好专业设想所（室）的定位问题，致使调和本钱偏高、项目司理管控不到位等问题。 在项目公司中，专业设想所（室）的成长标的目的是要成为项目治理的人力资本供给中间和手艺晋升和立异中间，增强人员表里部培训、公道进行人员调剂等体例，充实保障项目治理的人员需求，使手艺的堆集与成长相对自力在项目治理系统，可以或许得以系统化、专业化的成长，并成为公司能力而不是表现在小我。 转型进级的实践摸索 2012年末，中国石化团体公司对石油项目扶植系统进行专业化重组，将原附属在各油田的设想企业、油建企业、建工企业、监理企业，组建成立了中石化石油项目扶植无限公司，是石油项目公司的全资子公司。 自2014年以来，此中的石油项目设想公司明白了“以项目治理为焦点，增强项目治理能力扶植，调剂组织机构，改变项目治理运转模式，完美配套治理系统和人材步队，加速由单一功能设想院向具有较强项目治理能力的项目公司转型成长”的思绪，编写了计谋转型相干文件，内容触及组织布局优化、尺度化治理系统筹谋、项目治理系统、绩效治理、薪酬治理等，经由过程延续推动，今朝已初见成效。 聚焦项目治理，优化组织布局 按项目公司模式，延续优化以项目治理为中间的项目治理机构，将企业运营管控重心和资本设置装备摆设全数聚焦到以单项目或项目群为单位的全进程，构成企业直管项目标组织布局。企业决议计划治理层里进行总管，项目部为项目全进程管控义务主体，专业所（室）为项目人力资本与手艺撑持中间。 项目司理：定位为项目履行的第一义务人。经企业授权实行项目合同，周全担任项目合同履行中的组织带领工作；对实现项目方针担任，为项目标平安质量、进度、效益担任；担任项目成员的查核与奖金肯定。 项目治理部（项目运转部）：定位为企业各类项目标出产运转中间。担任项目治理系统扶植、下达出产打算；担任项目部组建、项目打算调和、全本钱费用审查审批、质量节制、分包营业审批、项目查核、项目绩效、项目总结归档等工作；兼顾项目治理专业人员的培育；担任企业分包商的同一归口治理。 项目治理中间：定位为企业各类项目运转的专业办事中间。担任供给项目治理根本数据：担任组织编制项目进度打算、全本钱/人工时预算，按旬度/月度编制项目进度打算、本钱费用阐发陈述提交项目治理部（项目运转部）用在打算/费用节制；担任供给在项目文件节制、物质采购、项目施工方面的周全撑持。 专业所（室）：将专业所（室）按国内一流项目公司模式进行优化调剂，凸起专业特点和焦点营业，以工艺、配管为主导的专业设置模式。定位为专业手艺成长中间、人力资本中间。担任专业步队扶植和人材培育；承当专业质量治理义务，担任专业手艺根本工作；跟踪专业规模内项目运转环境，担任项目现实操作进程中监视与查抄。 聚焦要害要素，优化治理系统 按照转型后项目治理模式转变，梳理项目治理机构和专业所（室）定位，明白公司级、项目级义务系统，构成公司级、项目级组织治理手册。重点从组织布局、尺度化治理系统、项目治理系统、绩效治理、薪酬治理等方面分类编写。凸起以项目治理为焦点的计谋转型方针导向，尺度化治理系统从多个系统调剂为运营治理系统与项目治理系统两年夜系统。 为明白项目治理系统的治理规模、治理系统架构、组织模式、项目治理模式等要害性要素，编制《项目治理系统纲领》，作为项目治理工作指引。 为明白绩效治理的治理规模、治理系统架构、治理职责划分、查核方式、查核频次、查核成果利用等要害性要素，编制《绩效治理系统纲领》，作为绩效治理工作指引。 为明白薪酬治理的治理规模、治理系统架构、治理职责划分等要害性要素，成立与转型相顺应的薪酬治理系统，表现以项目治理为焦点的薪酬分派机制，编制《薪酬治理系统纲领》，作为薪酬治理工作指引。 聚焦晋升能力，强化人材步队扶植 系统内调入项目治理人材。阐扬全体劣势，从系统内调入高级项目治理人材，增强带领层；采纳系统内雇用体例，从油建和建工等施工单元雇用项目司理和打算、费控、施工、材料、质量、HSE项目师等人材，雇用后充分到各个总承包项目上展开工作，为公司总承包项目治理和施工、采购等作出了较年夜的进献。 推动设想人员转型。2015年6月发布了《项目治理系列岗亭治理法子（试行）》，将公司原本的在项目治理公司、项目监理公司和国际项目治理部的设想人员全数转岗为项目治理系列岗亭。 强化培育熬炼。经由过程将项目治理人员集中培训、遴派到各年夜项目上工作等体例强化培育和熬炼。此中系统内雇用的项目治理人员进行了为期一个月的培训，公司有近百名人员持久在各年夜项目工作熬炼。 凸起成效 经由过程2014年以来延续推动转型进级，石油项目设想公司在人员布局、总承包能力、项目范围等方面获得了凸起成效。此中，采购、打算节制、施工治理、项目治理人员占比从2014年的7.53%升至2016年末的15.7%；2014–2016年，总承包营业新签合同额、完成合同额逐年有较年夜递增，2016年总承包营业新签合同额占比已超55%，完成合同额占比已超60%。 结语 设想院向项目公司转型进级，挑战良多，但“千里之行，始在足下”，企业只需充实熟悉转型进级的主要性和紧急性，经由过程调剂完美组织模式、优化治理系统、增强人材步队扶植，就必然可以或许完成转型进级，不竭晋升企业焦点合作力，实现企业范围、效益的同步晋升。 （来历：项目总承包之家；中国勘测设想杂志；若有侵权，请与我们联系，我们将在第一时候处置。）
设想院若何成功转型项目公司？朱振中water88482019-01-29 11:04
设想院若何成功转型项目公司？
推荐资讯
13253338363
